Думать, говорить и действовать глобально.
Характерной чертой руководителя- реформатора является его умение думать и говорить в рамках глобальной перспективы. Это приводит к значительному росту харизматического влияния. Революционный мыслитель идет дальше предложений полезных усовершенствований. Он полностью меняет привычный способ производства товаров или оказания услуг.
Необходимость изменений понятна каждому, ведь это двигатель процесса. Например, можно стать менеджером знаний, чтобы люди в рамках организации могли делиться ими друг с другом. Это расширит возможности и опыт сотрудников.
Быть менеджером знаний.
Ключевой, новой задачей руководителя-реформатора является необходимость создания условий, при которых организация может учиться и справляться с современными знаниями. Для достижения этой цели менеджер знаний должен культивировать обучающуюся организацию. Основная идея заключается в том, что руководитель помогает целой организации или подразделению адаптироваться к к окружающей среде (оптовые поставщики). Управлять знанием – значит облегчить сотрудникам организации доступ к необходимой для работы информации.
Когда управление знаниями успешно, сотрудники получают информацию по мере необходимости в напечатанном или электронном виде. Успешное управление знаниями помогает обучению организации. Главной составляющей управления знанием (УЗ) является облегчение доступа к информации. Есть несколько эффективных подходов к работе с информацией.
— Поощряться циркуляцию в коллективе книг и статей; установить соответствующие электронные программы, доступные каждому.
— Собирать сотрудников одного или нескольких подразделений для обсуждения способов деятельности. Делиться личным опытом, соответствующим рассматриваемой проблеме.
— Работать с департаментом информационных систем над установлением базы данных подразделения.
— Предложить небольшое вознаграждение бывшим сотрудника, которые могли бы поделиться необходимыми знаниями или опытом. Часто говорят, что с уходом сотрудников организации начинают страдать болезнью. Альцгеймера.
Даже если руководитель –реформатор начал проведение новых реформ в организации, некоторых людей все равно нужно убедить в их необходимости. Руководитель-реформатор должен заставить людей понять необходимость изменений как с эмоциональной, и так и с рациональной точки зрения. Проблема заключается в том, что перемен всегда вызывают у людей чувство сильного дискомфорта. Значительное изменение, с которым приходится на сегодняшний день сталкиваться большинству менеджеров, заключается в том, что они вынуждены отказываться от роли руководителя департамента и становиться просто лидером группы, который обладает гораздо меньшей властью.
Успешный руководитель-реформатор знает об эмоциональном компоненте противостояния переменам и открыто борется с ним. Вот несколько способов борьбы с эмоциональным неприятием перемен.
— Провести обсуждение того, как перемены могут положительно повлиять на человека и весь коллектив.
— Провести групповые дискуссии о необходимости перемен в нынешней конкурентной, постоянно меняющейся среде.
— Провести групповые дискуссии о положительных и отрицательных последствиях перемен. Быть здесь реалистичным.
— Представить финансовые подтверждения необходимости изменений.
